【編者按】“天行健,君子以自強不息”。誕生、發(fā)展、停滯、突破、創(chuàng)新……是每一個企業(yè)可能都要經(jīng)歷的歷程或階段。相近的歷史，類似的結(jié)構(gòu)，同樣的困境，而有新的破解之道，南通四建在建筑企業(yè)中率先走出了一條新路子?，F(xiàn)轉(zhuǎn)載一篇關(guān)于南通四建改革發(fā)展的文章，供大家學(xué)習(xí)借鑒。
南通四建集團有限公司改革發(fā)展紀(jì)實
改革創(chuàng)新中奮進(jìn)超越的鐵軍勁旅
1958年誕生的南通四建經(jīng)風(fēng)見雨，歷程艱辛，一代代南通四建人在改革創(chuàng)新中不斷書寫著歷史。1984年參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程，被西藏自治區(qū)人民政府授予“高原建設(shè)鐵軍”稱號，為江蘇省捧得第一尊魯班獎。1994年承建的上海江蘇大廈地下3層，地上43層，是當(dāng)時上海浦東最高建筑。這項工程江蘇省政府投資6億多元，是江蘇省有史以來在省外投資最大的一個項目。當(dāng)時的江蘇省省長季允石親自掛帥，江蘇省建委、建工局組織實施，耿裕華擔(dān)任項目經(jīng)理。2007年，公司總包施工的上海華敏帝豪大廈，地下4層，地上60層，建筑面積18.62萬平方米，是上海浦西最高建筑。目前公司具有國家房屋施工總承包特級資質(zhì)，先后獲得18項魯班獎，在江蘇首創(chuàng)魯班獎七連冠，作為一個法人代表建筑企業(yè)，魯班獎總數(shù)名列江蘇省第一。擁有18家控股子公司，是集建筑施工、房產(chǎn)開發(fā)、智能科技、樓宇智能科技服務(wù)、經(jīng)營和投資于一體的跨行業(yè)經(jīng)營、跨區(qū)域發(fā)展的大型建筑企業(yè)集團。2009年企業(yè)經(jīng)濟逆市上揚，營業(yè)總額達(dá)到134億元。特別是2000年企業(yè)改制以來的快速穩(wěn)健發(fā)展令同行刮目相看，年施工產(chǎn)值遞增率保持在36%以上。
從股份制改造到股權(quán)流轉(zhuǎn)機制，合力之基、活力之源
——產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新再創(chuàng)新
建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造、法人治理結(jié)構(gòu)改革，最終實現(xiàn)企業(yè)投入多元化、風(fēng)險社會化、動力群體化。企業(yè)經(jīng)濟體制改革是人們思想和利益關(guān)系的重大調(diào)整，是一件非常艱巨的系統(tǒng)工程。南通四建努力創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度改革，在推動企業(yè)體制轉(zhuǎn)換上力求新突破。
1997年，南通四建實行“增量擴股”，完成了第一次改制。通過改制，在一定程度上調(diào)動起了員工的積極性。但是，由于改制不徹底，又形成了新的大鍋飯，機制改革還未釋放出對企業(yè)發(fā)展。歷史跨入21世紀(jì)，南通四建作為國有建筑企業(yè)已走過了40多年歷程，如何進(jìn)一步提速再發(fā)展是一個企業(yè)高管層無法回避的問題。2000年公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，國有資產(chǎn)全部退出，實現(xiàn)了從地方國營到民營企業(yè)的根本性改革。改制中，公司一反國有企業(yè)改制“先改后買”的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)新改制操作程序，實施“先買后改”，即把企業(yè)原來員工作為核心群體，以集體名義和政府談判把企業(yè)購買過來，然后在企業(yè)內(nèi)部再以一種被大部分員工接受的方式進(jìn)行利益的重新分配。企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置，從企業(yè)實際出發(fā)，把分公司、工程處以上管理骨干、優(yōu)秀項目經(jīng)理和優(yōu)秀財務(wù)負(fù)責(zé)人等共200人的企業(yè)骨干精英層作為重點持股對象，本著自愿的原則進(jìn)行入股，并且200人人均持股，建立起經(jīng)營者持大股、企業(yè)骨干參股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，組成一個優(yōu)秀的團隊，將政府的資產(chǎn)購買回來。股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性和股東的廣泛性，充分激發(fā)和調(diào)動了整個管理層的積極性。選舉公司董事會成員時，采取了以200人人均一票的絕對民主形式進(jìn)行無候選人海選，最后一次性成功選舉出公司新一屆董事會和高管團隊。公司還明確：不把職工作為包袱推向社會，所有員工工齡不作一次性買斷，不讓一個職工下崗，使全體員工極大地增強了對企業(yè)的長期歸屬感和責(zé)任感。一些與企業(yè)一同成長起來的“師傅級”員工，后來在公司的快速發(fā)展中都進(jìn)入了輔助管理崗位，在穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展中做出了很大貢獻(xiàn)，成為企業(yè)的寶貴財富。公司根據(jù)建筑企業(yè)的特殊性和公司的客觀實際，確定了投資者和經(jīng)營者合二為一的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式，即決策層與經(jīng)營層的設(shè)置采取董事長與總經(jīng)理分設(shè)，其他董事會成員兼任主要市場的經(jīng)營管理者。實踐證明，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)大大提高了公司董事會決策的執(zhí)行力和行政效力。
改制后，換屆通過海選、民主推高管的辦法選舉產(chǎn)生了企業(yè)的高官團隊。2003年10月，公司董事會和監(jiān)事會換屆，為了使全體股東充分履行自己的民主權(quán)利，讓所有股東以至全體員工親身感受到公平、公正、透明，在全體股東中采用“海選”的辦法，不確定候選人，以無記名投票民主選舉的方式，再一次性成功選舉產(chǎn)生了公司新一屆董事會和監(jiān)事會。
股權(quán)是一把雙刃劍。南通四建完成地方國營企業(yè)到民營企業(yè)的根本性改制后，為增強董事會成員的責(zé)任心，3年內(nèi)將股本增加到了公司章程規(guī)定的500萬元以上。企業(yè)成功改制后，公司董事會成員所持有的股份占到了公司總股份的58%。隨著時間的推移，股東中有少數(shù)大股東接近退休年齡。按《公司法》規(guī)定，股東就是公司的所有者，大股東始終可以保持出資者地位，是公司的主要決策者，而一線創(chuàng)造效益的主要經(jīng)營骨干，即使很優(yōu)秀也只能是高級打工者，無法參與公司決策和分紅。這樣，勢必形成兩個利益群體。實踐經(jīng)驗告訴我們，一個企業(yè)只能是一個利益共同體，否則，企業(yè)就難以和諧發(fā)展。2006年，經(jīng)公司股東會討論確定，實施第三次改革，設(shè)立相應(yīng)機制，實施股權(quán)流轉(zhuǎn)。一是股權(quán)退出機制：凡是調(diào)離公司、與公司解除勞動合同的股東所持股權(quán)，死亡股東的股權(quán)，未能當(dāng)選董事或退休的大股東所持的大部分股權(quán)，都必須在規(guī)定時間內(nèi)，按規(guī)定的方式退出轉(zhuǎn)讓股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定時間為：調(diào)離公司、與公司解除勞動合同的股東在辦理人事關(guān)系的同時辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)；符合董事候選人條件的大股東（持股金額500萬元以上），在選舉中未能當(dāng)選董事的，必須在三年內(nèi)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)，剩余持股額不超過200萬元。大股東必須在退休當(dāng)年辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達(dá)到退休年齡時辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓。持股為實際分紅股本200萬元以下的股東退休后可自愿選擇持股額，轉(zhuǎn)讓所持股權(quán)。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內(nèi)必須轉(zhuǎn)讓所持全部股權(quán)。股權(quán)退出、轉(zhuǎn)讓的方式為：退休股東、死亡股東的股權(quán)按當(dāng)年的評估價向職工持股會轉(zhuǎn)讓。其他情況的股權(quán)轉(zhuǎn)讓一律按不高于原股本金額的價格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓（評估價低于股本額時按評估價轉(zhuǎn)讓）。注冊股東因與公司解除勞動合同、職務(wù)變動、讓崗、退休等情況導(dǎo)致不符合注冊股東條件者，從不符合之日起不再享受注冊股東權(quán)利，僅享受一般股東權(quán)利，公司每年辦理一次注冊股東退出名冊的工商變更手續(xù)。公司每年進(jìn)行一次股權(quán)現(xiàn)值評估，所有轉(zhuǎn)出的股權(quán)均由職工持股會先行收購。二是股東和董事會的進(jìn)入機制：凡是新當(dāng)選的董事必須在三年內(nèi)將其股本增至500萬元以上。因注冊股東減少需要補足注冊股東數(shù)時，可由股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組從符合注冊股東條件的股東中推薦，經(jīng)董事會同意，股東大會通過后成為新增注冊股東。原則上三年認(rèn)定一次?，F(xiàn)無股權(quán)的且符合初次認(rèn)購股權(quán)條件的公司經(jīng)營骨干，經(jīng)股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組推薦，董事會同意，股東大會通過后，認(rèn)購部分股權(quán)，成為新增股東，進(jìn)入職工持股會。注冊股東以外的股東由職工持股會進(jìn)行統(tǒng)一管理，職工持股會股權(quán)不參加選舉。規(guī)定股權(quán)必須是南通四建的在職在崗的人員持有，體系設(shè)置就有效保證了股權(quán)不被繼承。這樣，公司的股東就始終處于流動狀態(tài)，股權(quán)始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營骨干手里，讓每一個優(yōu)秀的員工都有上升的管道，極大地調(diào)動一批年輕有為的經(jīng)營者的積極性，使他們能夠看到希望：只要工作努力就能進(jìn)入公司決策層，肩負(fù)起決策企業(yè)的重任。股權(quán)流轉(zhuǎn)、股東和董事會進(jìn)入及退出機制的建立，較好地解決了企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展的重大課題，實現(xiàn)了公司高層平穩(wěn)而有序的流動。這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部運營機制的根本性調(diào)整，是對傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，開創(chuàng)了企業(yè)機制創(chuàng)新的先河。2009年，集團公司召開了第十四次、第十五次股東會。大會按照公司《章程》規(guī)定和股東意愿，圓滿完成了換屆選舉工作，選舉產(chǎn)生了新一屆董事會和監(jiān)事會成員，董事會、監(jiān)事會順利交接，實現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過渡。5名注冊股東因年齡等不同原因退出注冊股東，增補了5名新的注冊股東，注冊股東進(jìn)退出機制順利實施。公司董事會、監(jiān)事會成功換屆。注冊股東隨著職務(wù)的變動，股權(quán)也隨之調(diào)整到公司《章程》規(guī)定的范圍以內(nèi)，股權(quán)流轉(zhuǎn)機制順利實施。企業(yè)發(fā)展靠的不是人治，靠的是制度管理。注冊股東進(jìn)退出機制優(yōu)化了股東年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了向制度管理的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，用制度保證了企業(yè)團隊的產(chǎn)生機制，標(biāo)志著企業(yè)機制由設(shè)想變成了現(xiàn)實。股權(quán)流轉(zhuǎn)機制為企業(yè)長久發(fā)展注入了無限活力和生命力，成為企業(yè)持續(xù)快速長遠(yuǎn)發(fā)展的動力和源泉。企業(yè)機制的實質(zhì)性運行，為一代代后繼人才繼承公司的事業(yè)變成了現(xiàn)實可能，為企業(yè)長盛不衰、打造百年老店奠定了基礎(chǔ)，標(biāo)志著公司將會走向更大的輝煌。
建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造。從2000年多層持股、以股聯(lián)心，到2003年換屆通過海選、民主推高管，再到現(xiàn)在股權(quán)合理順利流轉(zhuǎn)，初步走出了一條順應(yīng)市場需求、迎合行業(yè)發(fā)展規(guī)律、符合自身特點的產(chǎn)權(quán)制度改革路子。改制過程中“所有員工不作一次性買斷”、“股權(quán)流轉(zhuǎn)”等做法，都深深印下了南通四建的烙印，成為獨具特色的“南通四建模式”。
從母子體系投資經(jīng)營相結(jié)合到完全分離，裂變之門、應(yīng)變之法
——組織架構(gòu)創(chuàng)新再創(chuàng)新
企業(yè)在特定體系下總會有成長極限，這與企業(yè)特定的運行體系和組織結(jié)構(gòu)有固定的關(guān)系和規(guī)律。南通四建人在遇到困難時，順時而為，因勢而變，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)美好未來。
集團化發(fā)展是南通四建人的順時之舉
改制后，公司發(fā)展走上了快速渠道。為適應(yīng)公司迅速發(fā)展，實施了集團化發(fā)展戰(zhàn)略，即在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“裂變”，建立諸多獨立法人子公司，構(gòu)建起以投資、控股為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)體系。
——建立一級獨立法人的專業(yè)子公司。南通四建先后將下屬電梯公司、房地產(chǎn)公司、裝飾裝潢公司、建筑設(shè)計院、建筑工程質(zhì)量檢測中心等下屬單位改制為獨立法人的專業(yè)子公司。專業(yè)子公司實行自主經(jīng)營、獨立核算。專業(yè)子公司的成立，實現(xiàn)了做專做精的目標(biāo)，在市場經(jīng)濟大潮中接受了磨練，提高了經(jīng)營水平和市場競爭力，實現(xiàn)了做專做精做強專業(yè)的目的。
——建立獨立法人的地區(qū)子公司。南通四建以“差異性發(fā)展，區(qū)別化經(jīng)營”為發(fā)展思路，把公司所屬的地區(qū)分公司建成獨立法人體系，分別在上海、南京和南通注冊成立了上海金安泰、南京金恒泰和南通金萬象三家公司，使企業(yè)真正地融入到當(dāng)?shù)厥袌?，實現(xiàn)了企業(yè)的城市化、區(qū)域化。地區(qū)子公司建立后，成為企業(yè)在該地區(qū)的成本核算中心、人財物調(diào)度中心和區(qū)域管理中心，有效提升了管理層次，縮短了管理半徑，實現(xiàn)了扁平化管理。
集團化戰(zhàn)略的實施，有效解決了管理成本高、市場壁壘和地方保護難以打破等諸多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題，對激勵企業(yè)內(nèi)有能力的經(jīng)營者具有極大作用，使企業(yè)的發(fā)展有了更多的支撐點，步入飛速發(fā)展發(fā)展的快車道：年施工產(chǎn)值改制之初僅有6億元，2004年已達(dá)到70億，2006年已經(jīng)突破100億元，這種發(fā)展速度是空前的。
多元化經(jīng)營是南通四建轉(zhuǎn)型發(fā)展的新戰(zhàn)略。
擁有50年歷史的南通四建已初步積累了自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，形成了房屋建筑、土木工程和環(huán)境建設(shè)的深化設(shè)計與施工承包為一體的配套集成能力。為推進(jìn)集團化戰(zhàn)略的實施，公司穩(wěn)扎穩(wěn)進(jìn)，堅持外向型發(fā)展，兼并重組與多元經(jīng)營并舉，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。
——利用主業(yè)優(yōu)勢和市場公信力，大力發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)。公司在以建筑施工為主的基礎(chǔ)上，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，經(jīng)營方式努力由建筑施工轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營，拉長產(chǎn)業(yè)鏈：一是向主業(yè)的上游延伸，發(fā)展勘探設(shè)計、房地產(chǎn)業(yè)。加大對南通市華德房地產(chǎn)有限公司的資金投入，成立了南通潤佳置業(yè)有限公司、叁和房地產(chǎn)有限公司、福潤房地產(chǎn)有限公司等。集團公司在不長時間里已取得了60%以上的回報。二是向主業(yè)下游延伸，發(fā)展裝飾業(yè)、樓宇智能服務(wù)、機電及電梯安裝維修業(yè)、物業(yè)管理等，構(gòu)建房建主業(yè)下游的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，尋求企業(yè)利潤新的增長點。隨著多元產(chǎn)業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中比重的增加，專業(yè)子公司成為企業(yè)利潤的中心，企業(yè)經(jīng)濟效益也快速攀升，2009年已接近4億元。
——拓寬服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。公司抓住信息化、智能化的時代機遇，以專業(yè)子公司的人才、技術(shù)、管理優(yōu)勢為支撐，認(rèn)真分析智能化工程服務(wù)現(xiàn)狀和樓宇設(shè)備及運營管理現(xiàn)狀，成立了科技服務(wù)公司，創(chuàng)建了樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。這種為社會機構(gòu)提供智能服務(wù)的新型商業(yè)模式具有廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展?jié)摿Γ强梢詿o限復(fù)制的，是企業(yè)長久發(fā)展的方向。社會機構(gòu)種類眾多，它不僅僅包括行政辦公系統(tǒng)，還包括一大批房產(chǎn)商開發(fā)的樓盤，也包括一些商務(wù)中心大樓、賓館、學(xué)校和一些社會的辦公大樓等，所以科技服務(wù)業(yè)領(lǐng)域空前寬廣，發(fā)展前景極為廣闊。加強樓宇運營管理，從技術(shù)維保轉(zhuǎn)向技術(shù)服務(wù)，把樓宇智能科技服務(wù)升級為技術(shù)改造，進(jìn)而整合成一個完整齊全的系統(tǒng)，提供節(jié)能型、永久性服務(wù)，這是公司今后努力發(fā)展的方向，也是創(chuàng)百年老店的根本舉措。同時，公司要以節(jié)能服務(wù)業(yè)為突破口，推廣節(jié)能新技術(shù)，推行合同能源管理，搶灘節(jié)能產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)社會機構(gòu)節(jié)能技術(shù)改造，為創(chuàng)建節(jié)約型社會不懈努力。
——整合優(yōu)勢資源，構(gòu)建多種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的最終發(fā)展水平關(guān)鍵是看它的資源整合能力。企業(yè)的實力如何，就是看它能在多大范圍內(nèi)對資源進(jìn)行整合，整合資源范圍越大，生存能力越強。公司根據(jù)市場發(fā)展需求，創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，通過組織協(xié)調(diào)、優(yōu)化配置優(yōu)勢資源，構(gòu)建了多種合作伙伴關(guān)系。一是與房產(chǎn)開發(fā)商合作。與通過多年合作具有較好信譽且產(chǎn)生信任的開發(fā)商，建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與之達(dá)成協(xié)議，規(guī)避了市場上一些不正當(dāng)競爭，實現(xiàn)了合作雙方的雙贏發(fā)展。二是與同行優(yōu)勢企業(yè)合作，建立同業(yè)聯(lián)盟。利用南通特級企業(yè)多的資源優(yōu)勢，通過建筑業(yè)商會和建筑業(yè)協(xié)會，實現(xiàn)特級企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)合投資、共同投標(biāo)，推進(jìn)企業(yè)更多地進(jìn)入高層次市場競爭，拓展市場發(fā)展空間。三是跨行業(yè)合作，建立非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟。非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立為企業(yè)跨入藍(lán)海提供了成功的模式。合作雙方將各自的核心價值注入對方的核心，突破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受要素制約的瓶頸，交織著推動雙方品牌的飛速成長，實現(xiàn)了資源真正的互動和共享。
成立達(dá)海投資公司實現(xiàn)母子公司體系歷史性跨越。
當(dāng)前國家政策對年施工產(chǎn)值10個億和100個億的建筑企業(yè)是同樣的尺度，因此企業(yè)做得越大，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。集團母公司南通四建屬經(jīng)營性公司，如何有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和市場這些現(xiàn)實存在的風(fēng)險，成為公司高管層縈繞在心頭要解決的首要問題。
集團母子公司體系經(jīng)過多年運作，已形成協(xié)同發(fā)展、共同壯大的格局。但是，隨著集團母公司—南通四建集團有限公司規(guī)模的迅速擴張，管理鏈條拉長，管理程序增多，邊際效應(yīng)下降。它集投資、經(jīng)營于一身，存在安全、質(zhì)量等風(fēng)險，其運營情況直接影響到整個集團各個子公司的生存和發(fā)展，母子公司之間存在相互干擾現(xiàn)象。因此，管理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)已不能滿足現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。為增強投、融資功能，提高資本運營能力和資金效益，成立了達(dá)海投資有限公司，向企業(yè)內(nèi)部和社會融資，對重大投資項目進(jìn)行評審和投資。同時，為有效規(guī)避母子公司體系的風(fēng)險，適應(yīng)公司實現(xiàn)更大規(guī)?；?jīng)營，2009年達(dá)海投資公司成功收購并控股南通四建、華德房產(chǎn)公司等子公司的股權(quán)，標(biāo)志著達(dá)海投資公司成功運營。達(dá)海投資公司已經(jīng)選舉產(chǎn)生了首屆董事會，步入正規(guī)化運營軌道。
達(dá)海投資公司作為母公司，投資與經(jīng)營已經(jīng)完全分離，專門從事投資事業(yè)，不再進(jìn)行任何直接經(jīng)營，不存在任何生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，也就不會影響任何一個子公司的發(fā)展。達(dá)海投資公司可以吸納更多的社會資本，集中精力大力投資回報率高、效益好的行業(yè)，有效增強了集團的投融資功能，提高資本運營能力和資金效益。每個子公司都自成體系，獨立經(jīng)營，獨立核算，獨立發(fā)展，互不干擾，相互之間沒有連帶的經(jīng)濟法律責(zé)任，它們的發(fā)展?fàn)顩r也就不會影響到整個母子公司體系的有效運行，徹底解決了母子公司之間的制約作用，使母子公司體系更合理、更先進(jìn)、更可行。達(dá)海投資公司的成功運營是對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的一次根本性、結(jié)構(gòu)性調(diào)整，實現(xiàn)了母子公司體系的歷史性跨越，為公司今后的發(fā)展提供了強大動力和創(chuàng)造了更加廣闊的自由空間。這是管理理念和管理思路的一次大變革，為集團將來做大做強做久、實現(xiàn)新的更大飛躍奠定了極好的基礎(chǔ)。
從江蘇省第一尊魯班獎到江蘇省魯班獎總數(shù)第一，
精品之路、經(jīng)典之魂——科技工藝創(chuàng)新再創(chuàng)新
中國建筑工程魯班獎是是中國建筑界至高無上的榮譽，更是所有建筑企業(yè)的不懈追求。1984年南通四建參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程。四建人克服了氣候惡劣、高原缺氧和施工中意想不到的困難，捧回了江蘇省第一尊魯班獎。此后南通四建發(fā)揚“艱苦創(chuàng)業(yè)，團結(jié)拼搏，戰(zhàn)必求勝，爭創(chuàng)一流”的鐵軍精神，在全國20多個省市400多個施工點上留下了一座座見證人類社會發(fā)展的精品工程。最為自豪的是，南通四建在中國大地上建造了18項流傳千古的魯班獎工程，為中國建筑界乃至世界歷史刻下了文明進(jìn)步的痕跡。特別是最近7年來，作為一個獨立法人的建筑企業(yè)，南通四建每年榮獲一個魯班獎，首創(chuàng)“七連冠”記錄，也成為江蘇省獲魯班獎總數(shù)最多的建筑企業(yè)。
鑄經(jīng)典工程，開百年老店。
公司董事長耿裕華曾經(jīng)說過：“中國5000年的文明積淀看什么？建筑不能不看。我們將永遠(yuǎn)感謝這個時代賦予的黃金機遇，用我們的辛勤和汗水，用我們的聰明和才智書寫藍(lán)天下新的輝煌，我們將無愧于這個偉大的時代?！蹦贤ㄋ慕▎T工都有一個共識：建筑不僅是一個時代的標(biāo)志，更是一種任重而道遠(yuǎn)的事業(yè)。建筑是最具社會性和技術(shù)性的造型藝術(shù)。正是在此理念的支撐下，公司員工認(rèn)識到了魯班獎的真諦：魯班獎是建筑業(yè)至高無上的榮譽，他不僅僅是一種榮耀，更是一種責(zé)任和鞭策。所以，他們都具有一種追求卓越的精神，樹立起一種好無止境的理念，形成了一種永不滿足的追求精神。因此，每做一項工程每一位員工都以對國家、對民族、對社會高度負(fù)責(zé)的嚴(yán)肅謹(jǐn)慎態(tài)度為起點。他們在承建每一項工程時，都把它當(dāng)作是為人類與大自然融合的杰作，當(dāng)作現(xiàn)代文明進(jìn)程的標(biāo)志，當(dāng)作造福當(dāng)代，流芳后世，具有超越時空的功能價值和審美價值的藝術(shù)品來建造。
建筑企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，決定了質(zhì)量是企業(yè)的生命的極端重要性。卓越的優(yōu)質(zhì)工程是建筑施工企業(yè)的象征和代表，是一種巨大的無形資產(chǎn)。建筑企業(yè)只有建造出讓人放心居住的建筑工程，創(chuàng)造出綠色、環(huán)保、低碳、節(jié)能的宜居精品，才能做大做強和做久。南通四建歷經(jīng)多年發(fā)展，形成了“鑄經(jīng)典工程，開百年老店”的核心價值觀，制定了“質(zhì)量興企、科技強企”戰(zhàn)略。公司根據(jù)建筑行業(yè)特點，從長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，確立了“建一項工程，樹一座豐碑，占一方市場”的名牌精品戰(zhàn)略。工程建設(shè)中，依靠現(xiàn)代管理手段，積極采用先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和工藝，大量使用新材料，注重環(huán)保節(jié)能，實施綠色施工。多年來的精品戰(zhàn)略促使優(yōu)質(zhì)工程層出不窮，促進(jìn)公司工程質(zhì)量逐年邁向新的高度，質(zhì)量品牌實現(xiàn)了歷史性突破。公司共榮獲18項魯班獎、7項國優(yōu)銀獎、1項詹天佑獎、5項全國用戶滿意工程獎、107項江蘇省“揚子杯”獎、41項上海市“白玉蘭”獎以及400多項其他省級以上優(yōu)質(zhì)工程獎。
注重策劃控制，創(chuàng)建過程精品
精品工程作為人類文明的載體，在規(guī)劃設(shè)計過程、建造過程、運營過程中體現(xiàn)了經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進(jìn)步，它投資回報高、科技含量高，綜合體現(xiàn)了生態(tài)、人文、節(jié)能、藝術(shù)、環(huán)保等特征。創(chuàng)建精品工程不僅是為了提升企業(yè)的綜合實力，而且要更好地滿足客戶的需求和期望。國家對“魯班獎”工程質(zhì)量的復(fù)查、評審尚無明確的標(biāo)準(zhǔn)，只要求“優(yōu)中選優(yōu)”，優(yōu)質(zhì)之中選精品。公司仔細(xì)分析精品工程的特點和難點，在施工過程中，對其難點進(jìn)行攻關(guān)，變普通做法為精致做法，變單一呆板做法為靈活多樣做法。從細(xì)節(jié)做起，把每一個細(xì)節(jié)都做好做精，最終把難點變成亮點。
——注重項目組織策劃。公司充分認(rèn)識到：創(chuàng)建精品工程是一項系統(tǒng)工程，南通四建因此特別注重統(tǒng)籌規(guī)劃、整體策劃，把目標(biāo)管理貫穿于創(chuàng)精品工程的全過程。公司嚴(yán)格創(chuàng)優(yōu)策劃工作，選擇適宜項目進(jìn)行申報，并對確定申報“魯班獎”的項目進(jìn)行前期的創(chuàng)優(yōu)策劃，制定“魯班獎”工程創(chuàng)優(yōu)策劃書。質(zhì)量策劃是項目創(chuàng)優(yōu)的基礎(chǔ)。工程質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，首要是精心開展質(zhì)量策劃，制定詳細(xì)的單位、分部分項工程施工方案，用科學(xué)、合理、先進(jìn)技術(shù)，采取最經(jīng)濟的手段去保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。南通四建在工程投標(biāo)之際，就明確了爭創(chuàng)精品工程的質(zhì)量目標(biāo)并對目標(biāo)進(jìn)行分解，層層圍繞目標(biāo)開展工作，以工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，以工序精品保證過程精品，以過程精品保證工程精品。同時集聚優(yōu)秀人才，選派優(yōu)秀的項目經(jīng)理，精心挑選施工經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬、責(zé)任心強的成員組成合理、精干、高效的項目管理班子。精品工程必須有先進(jìn)的工藝，進(jìn)行科學(xué)的組織。公司非常注重工藝、材料、施工設(shè)備策劃，保證精品工程的每個分項工程都運用工法或編制作業(yè)指導(dǎo)書，在工法或作業(yè)指導(dǎo)書中確定具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝參數(shù)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以規(guī)范為基礎(chǔ)，以高質(zhì)量水平為對比，提出更高的要求。精品工程中大量使用環(huán)保、節(jié)能優(yōu)質(zhì)材料。針對工程施工組織及工序工藝要求，策劃選擇適宜的施工設(shè)備、工具，優(yōu)選設(shè)備參數(shù)，確保設(shè)備先進(jìn)并滿足施工及工藝的要求。科技創(chuàng)新是創(chuàng)優(yōu)的資源基礎(chǔ)，南通四建始終把科技創(chuàng)新作為創(chuàng)優(yōu)的主動力和確保工程質(zhì)量的支撐點。2009年度魯班獎工程——江蘇移動通信樞紐工程在施工中應(yīng)用了住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部十項新技術(shù)中九大項二十四小項及其他新技術(shù)七項，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。同時組織QC攻關(guān)小組，使工程技術(shù)難點轉(zhuǎn)化成工程亮點，并對優(yōu)秀的成果進(jìn)一步總結(jié)和整理，總結(jié)新工法的宣傳和推廣，從而為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下堅實的資源基礎(chǔ)。
——強化精品工程過程控制。精品工程是做出來的，是管理出來的。從某種程度上說，也是控制出來的。過程控制包括方方面面，南通四建每做一項工程，都在“嚴(yán)”字上把好關(guān)，在“細(xì)”字上下功夫，真正體現(xiàn)細(xì)節(jié)出精品，細(xì)部見功夫，以“過程精品”保證“精品工程”。嚴(yán)格控制各階段的工程質(zhì)量是工程創(chuàng)優(yōu)的重點。工程設(shè)計階段，對爭創(chuàng)“魯班獎”的工程項目，在施工前對部分工作內(nèi)容進(jìn)行施工二次設(shè)計。工程施工階段，通過作業(yè)指導(dǎo)書、技術(shù)交底等明確施工工藝、工藝做法；工序檢驗實行自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度及隱蔽工程驗收制度；施工工藝進(jìn)行全過程控制。裝飾裝修工程的質(zhì)量直接影響到建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，是創(chuàng)建精品工程過程以及質(zhì)量控制的重點和難點，為此，南通四建總是控制裝飾裝修工程質(zhì)量達(dá)到美觀、實用、不空裂、平齊劃一、施工精細(xì)、安全環(huán)保等效果，以保證和延續(xù)建筑產(chǎn)品的壽命。有效管理精品工程后評價是對創(chuàng)建精品工程經(jīng)驗的總結(jié)和推廣。每項精品工程竣工后，均對工程進(jìn)行全面的總結(jié)分析，概括并歸納精品工程項目在工程質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟、管理等多方面的主要成功經(jīng)驗和汲取的教訓(xùn)，在精品工程質(zhì)量控制方面提煉出工程的亮點，以便作為經(jīng)驗推廣并為工程評優(yōu)做準(zhǔn)備。總之，創(chuàng)建精品工程整體策劃、構(gòu)思是先導(dǎo)，過程控制是基礎(chǔ)，科技創(chuàng)新是支撐，綜合管理協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。
一切財富對于后人，向來不僅是贈予，而且也是使命。站在21世紀(jì)的起跑線上，南通四建在建筑美好生活、提高人民生活水平，特別是在改善居住環(huán)境方面，負(fù)有不可推卸的光榮責(zé)任。公司將在繼續(xù)履行社會責(zé)任的基礎(chǔ)上，攜手所有合作伙伴，鼎力合作，用一流素質(zhì)，為打造百年老店、成就百年基業(yè)而努力奮斗，為社會繁榮、人民幸福安康做出更大的貢獻(xiàn)！
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